Acuerdos entre socios

Acuerdos entre socios

Cuando encontramos empresas en donde hay varios socios que no forman parte de una misma familia, surgen dudas sobre si deberían plasmar sus acuerdos de manera formal o no, lo cual depende de la composición accionaria, el tipo de empresa y los temas que puedan surgir entre socios.

Por eso, revisamos dos escenarios para identificar la situación de la empresa y determinar qué tipo de acuerdos requieren:

1.    Empresa con varios socios y sus familias

Uno de los primeros casos a analizar es cuando en una compañía se tienen diferentes socios, y sus familias están vinculadas o relacionadas de una u otra manera. Por ejemplo, dos amigos inician con su negocio y paulatinamente sus parejas e hijos se van vinculando, bien sea como socios o empleados.

En estos casos es usual que se presenten dudas o inconvenientes por la interacción de las familias en la empresa, y pueden complicarse hasta llevar a un conflicto societario en donde los accionistas plantean diferencias irreconciliables que pueden perjudicar a la empresa y a las familias; por eso, es importante identificar las situaciones y abordarlas a tiempo.

Algunos asuntos a los que se debe prestar atención en estos casos son:

  • ¿Todos los hijos de los socios pueden trabajar en la empresa?
  • ¿Qué sucede si no son competentes o no tienen las habilidades requeridas en el negocio?
  • ¿Tendrán beneficios por ser miembros de la familia de los socios?
  • ¿Qué tipo de beneficios?
  • ¿Otros familiares de los socios pueden trabajar en la empresa?
  • ¿Quién y cómo se toma la decisión sobre su ingreso?
  • ¿Todos los hijos de los socios serán accionistas?
  • ¿Cómo protegemos el patrimonio empresarial en casos de divorcios y fallecimientos?
  • ¿Cómo se tomarán las decisiones cuando los fundadores no estén?

La razón para analizar con detalle estas inquietudes es que, esta situación de una empresa con varios socios y sus familias involucradas, combina dos elementos:

  1. Características propias de las empresas familiares, y
  2. La gestión de empresas con socios no familiares.

Por tanto, es necesario considerar las alternativas de manera integral, no solo aquello que sea viable para la familia o para la empresa, sino lo que permita que ambos escenarios convivan de manera adecuada.

Las empresas en esta situación tienen un gran riesgo o una gran oportunidad de perdurar cuando los fundadores se ausentan, bien sea porque se retiran o porque fallecen; debido a que ellos encontraron un mecanismo efectivo para el análisis y la toma de decisiones que llevó a la empresa a donde está. Así, cuando ellos no estén, puede que ese mecanismo de toma de decisiones esté muy personalizado a los fundadores y la siguiente generación o quienes queden a cargo, no logren acoplarse a la misma dinámica.

Desde nuestra perspectiva, en casos como este consideramos pertinente desarrollar un Acuerdo Multifamiliar, que sería el equivalente de un Protocolo de Familia – que se utiliza en casos en donde solo hay una familia -, para plasmar esas y otras inquietudes que pueden surgir frente al manejo conjunto del patrimonio y la empresa, sobre todo, pensando en el escenario en el que los fundadores no estén en la compañía.

Además, es relevante estructurar el esquema de gobierno corporativo para formalizar el proceso de toma de decisiones hoy, la formación de la siguiente generación o de los potenciales líderes, y el esquema de toma de decisiones a futuro.

2.    Empresa con varios socios

Otra situación común es aquella en donde contamos con varios socios, pero sus familias no están vinculadas a la compañía o no participan de ella. Esta situación, al no tener un componente familiar, se puede analizar desde una perspectiva netamente empresarial y patrimonial, sin embargo, no quiere decir que no se deba monitorear la satisfacción de los socios con la empresa.

Por tanto, algunos asuntos a los que se debe prestar atención en estos casos son:

  • ¿Estamos conformes con la remuneración de los socios que trabajan en la empresa?
  • ¿La definimos teniendo en cuenta criterios objetivos y cuantificables?
  • Si los socios trabajan en la empresa, ¿la subordinación y respeto de los conductos regulares se cumplen?
  • ¿Realizamos las reuniones de Asamblea de Accionistas y compartimos nuestra visión del negocio y nuestra proyección personal y profesional allí?
  • ¿Evaluamos el desempeño de los socios que trabajan en la empresa?
  • Un socio de la empresa que trabaja en ella, ¿puede ser despedido de su rol como empleado?
  • ¿Tenemos claros los criterios para que eso suceda?
  • ¿Quién va a liderar la empresa cuando los socios no estemos trabajando allí?
  • ¿Algún socio quiere vender su participación?
  • ¿Qué pasa si recibimos una oferta para comprar la empresa?

En este tipo de situaciones es usual que los socios no conversen sobre estos asuntos de manera formal y estructurada, lo que fomenta que se gesten problemas que luego estallan cuando llega el detonador correcto.

Desde nuestra perspectiva, en casos como este consideramos pertinente desarrollar un Acuerdo de Accionistas, para regular temas puntuales sobre la gestión del negocio y su continuidad.

Esto se debe complementar con un esquema de gobierno corporativo que apoye la profesionalización del negocio, sus directores y su estructura de toma de decisiones, así como los parámetros de control y seguimiento, pensando en un escenario futuro sin los socios en la gestión.

Hacemos una aclaración importante: en Colombia, el Acuerdo de Accionistas está sujeto a la legislación vigente y tiene ciertas restricciones, especialmente para aplicarlo en empresas tipo Sociedad Anónima (S.A.), por lo que se hace necesario validar estos asuntos antes de iniciarlo para no contrariar los parámetros legales vigentes.

Conclusión

Como dice un conocido refrán en Colombia: “las cuentas claras y el chocolate espeso”, es decir, entre más claras tengamos las reglas y los parámetros de actuación entre accionistas, podremos minimizar conflictos o situaciones complicadas en la compañía por desacuerdos entre socios.

Y aquí no nos referimos a que el socio no tenga claras las respuestas a las preguntas planteadas en cada uno de los casos; también hablamos de validar si el otro u otros socios respondieron igual, si tenemos diferencias o si asumimos que todos tenemos claro el panorama. Asumir no es bueno para la gestión empresarial, debemos estar seguros de la respuesta y de lo que mi(s) socio(s) piensan sobre cada tema, para identificar alertas y puntos en común.

Así que, si te encuentras en una situación como las descritas, comienza por identificar si hay asuntos que no se han abordado y que puedan generar potenciales conflictos, desacuerdos o diferencias entre socios. De ser así, lo mejor es actuar de forma preventiva y plantear los temas sobre la mesa para generar acuerdos antes de que se presenten los problemas.

Puede que no sea sencillo conversarlo directamente, en cuyo caso el rol de un asesor, consultor o facilitador con conocimiento sobre el tema, puede ser de gran ayuda para guiar la comunicación y el desarrollo de los temas.

Recuerda, el hecho de no hablar los temas o de que hoy estemos bien, no quiere decir que así seguirá siendo siempre. Es importante ocuparse de la relación con los demás socios para mantener una empresa alineada desde la cabeza y con accionistas satisfechos con la compañía.

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