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¿Cómo elegir a los miembros de Junta Directiva?

Esta suele ser una pregunta usual en nuestros clientes cuando estamos estructurando el esquema de gobierno corporativo porque no es muy claro por donde empezar o en donde buscar.

Les compartimos dos experiencias para que las analicen cuando se estén haciendo esta pregunta:

En esta empresa definimos la estructura de gobierno corporativo que incluia 2 miembros externos en la Junta Directiva junto con 3 miembros  de la familia accionista. Se definió de esta manera para mantener la participación de la familia dado que era la primera vez que tendrían Junta Directiva y necesitaban tiempo para entender las decisiones que iban a tomar allí y el rol de cada uno en ese proceso.

Para elegir a los miembros de Junta Directiva externos la familia comenzó a plantear nombres de personas que podrían apoyarlos en ese proceso, con base en los perfiles que habíamos definido, según los objetivos empresariales. En ese listado de nombres incluyeron a un proveedor de la empresa con quien tenían muy buen relacionamiento y que, además, tenía un perfil de relaciones públicas que les servía bastante bien para los objetivos que se plantearon. Otra candidata fue una empresaria del sector, con varias compañías que había desarrollado en los últimos años basada en su visión de los negocios, lo que sonaba muy atractivo para nuestros clientes.

Nuestra recomendación:

Tener en la mesa a proveedores o competidores plantea retos frente al manejo de la información y el conflicto de interés. Puede que las personas sean conscientes de ello y lo administren adecuadamente pero puede que no, y que terminen usando la información para su beneficio. Por tanto, preferíamos seguir buscando para validar otros perfiles.

Nuestro cliente decidió contratarlos a ambos, y luego, los miembros del equipo directivo fueron los que inclinaron la balanza: cuando se les pedía que presentaran informes ante la Junta Directiva, los directores de área tenían reparos de entregarle información a la Junta porque no confiaban en la empresaria del sector que formaba parte de ese organismo. Se habían encontrado en otras instancias con ella y sus empresas y eso les hacía desconfiar de lo que haría con la información, por tanto, los accionistas tuvieron que reconfigurar la composición de su Junta Directiva y cambiar a los integrantes externos por unos más neutrales y sin potencial conflicto.

Les compartimos otras dos experiencias para que las analicen cuando se estén haciendo esta pregunta:

En esta empresa definimos la estructura de gobierno corporativo que incluia 3 miembros externos en la Junta Directiva junto con 2 miembros de la familia accionista. Se definió de esta manera porque la familia
quería contar con un mayor apoyo de externos para visionar mejor el negocio y estaban preparando el retiro de algunos líderes familiares de su rol como empleados en la compañía.

Para elegir a los miembros de Junta Directiva externos la familia nos pidió apoyo en la consecución de candidatos, y nosotros validamos en otras empresas con las que trabajamos, otras juntas drectivas, y otras fuentes de contactos con las que contamos para estos casos, para proponerles 3 perfiles que consideramos adecuados para su Junta Directiva. Incluimos persona con y sin experiencia directa en el sector, y validamos que todos los candidatos tuvieran experiencia previa como miembros de junta directiva para que apoyaran la estructuración de este organismo.

Nuestra recomendación:

No es indispensable contar con miembros de junta directiva que conozcan del sector porque, en la mayoría de los casos, la familia o los accionistas ya cuentan con ese conocimiento detallado, así que podemos combinar experiencias para mejorar la diversidad de la Junta Directiva y nutrir su proceso de toma de decisiones.

Nuestro cliente decidió contratar a 2 miembros externos sin experiencia directa en el sector y uno que sí la tenía, y así fueron validando que las discusiones eran más nutridas con quienes no tenían experiencia directa. Ellos retaban ciertos paradigmas de la industria y traían aprendizajes de otros sectores que permitían ampliar el panorama estratégico de la organización. Sin emabrgo, seguían contando con la persona que sí tenía experiencia porque les daba seguridad a la hora de validar su opinión de cómo podrían funcionar las estrategias en la industria y generaban un equilibrio de los dos panoramas.

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