Me quiero retirar de mi empresa, ¿Qué debo hacer?

Me quiero retirar de mi empresa, ¿Qué debo hacer?

Si eres accionista y/o fundador de tu empresa y trabajas allí, posiblemente en cargos directivos o gerenciales, puede que te hayas realizado el planteamiento de: me quiero retirar de mi empresa, ¿Qué debo hacer?

Esta en una situación natural que debe analizarse y planearse con anterioridad para que no sufran la empresa ni la persona.

Antes de comenzar con las alternativas, queremos aclarar que a este proceso se le conoce de muchas maneras:

  • Relevo generacional
  • Cambio generacional
  • Sucesión de liderazgo
  • Sucesión
  • Transición de liderazgo

A nosotros, particularmente, nos gusta referirnos a este cambio como transición de liderazgo porque, según la Real Academia de la Lengua Española[1], transición implica “… pasar de un modo de ser o estar a otro distinto.”, y eso es justamente lo que creemos que sucede en este proceso. Tenemos una situación en donde hay un líder con ciertas características y competencias, y vamos a desarrollar un proceso de cambio para que otra persona sea quien asuma este rol.

Esto significa que, desde nuestra perspectiva, la transición de liderazgo es un proceso, con una preparación previa, un monitoreo durante y una validación constante del avance. 

Con base en esto, planteamos diferentes alternativas y las situaciones a considerar en cada una antes de iniciar un proceso de transición de liderazgo, desde el cargo objeto del cambio, y combinado con el tipo de compañía:

1.    Gerencia general o similar

Cuando pensamos en cambiar de gerente general (o cargos similares a este), es importante entender que no puede hacerse a la ligera. Si bien parece sencillo, en realidad no es un proceso que ocurra de un día para otro puesto que no solo contempla la delegación de funciones, sino el cambio en la cara visible de la organización.

Esto tiene impactos en asuntos como:

  • La cultura organizacional
  • El clima laboral
  • El propósito de la compañía
  • La visión estratégica
  • La confianza de los proveedores, clientes, bancos, etc.
  • La estabilidad y compromiso de los colaboradores
  • La reputación de la compañía

Cuando se piensa en el retiro del gerente general (o cargo similar) se está hablando de cambiar una pieza fundamental para la compañía, así que requiere análisis y preparación para ejecutarlo de manera adecuada.

Por tanto, si estás en esta situación – tú eres quien se quiere retirar o tu empresa está contemplando este proceso – te recomendamos iniciar con algunas preguntas orientadoras:

  • El líder actual, ¿es quien fundó la compañía?
  • ¿Es la primera vez que se hará este proceso de transición?
  • ¿Cómo está organizado el esquema de toma de decisiones?
  • ¿Se cuenta con una Junta Directiva u organismo similar, para abordar los asuntos estratégicos de la compañía?
  • Esa Junta Directiva, ¿tiene más de 2 años de funcionamiento?
  • El rol de la gerencia general, ¿está personalizado al líder actual?
  • ¿Tenemos a un potencial sucesor identificado?
  • De ser así, ¿Se identificó con base en criterios objetivos o en percepciones cualitativas?

Al responderlas inicia un proceso de reflexión para entender el momento en el que está la empresa y el rol de la gerencia general, y así identificar los posibles caminos a seguir.

2.    Cargos directivos (subgerencia, directores o gerentes de área, o cargos similares)

En el caso de roles directivos (subgerencia, directores o gerentes de área, o cargos similares), es necesario analizarlo desde una perspectiva integral, puesto que estas posiciones tienen una relación cercana con la gerencia general, y forman parte de su equipo directo de trabajo. Por tanto, el relacionamiento, la dinámica de trabajo y la empatía son clave a la hora de contemplar un proceso de transición en estos roles.

Debe tomarse con la misma seriedad que se toma el proceso de transición de liderazgo de la gerencia general, por tanto, si estás en esta situación – tú eres quien se quiere retirar o tu empresa está contemplando este proceso – te recomendamos iniciar con algunas preguntas orientadoras:

  • El directivo que se planea retirar, ¿es fundador de la compañía?
  • ¿Cómo está organizado el esquema de toma de decisiones del cargo?
  • ¿Se planea realizar el proceso de transición de liderazgo al tiempo, o muy cercano, al de la gerencia general?
  • ¿Existen otros cargos al mismo nivel debidamente estructurados y asentados en la compañía?
  • O, el cargo sobre el que se plantea la transición de liderazgo, ¿es el único en ese nivel?
  • ¿Tenemos a un potencial sucesor identificado?
  • De ser así, ¿Se identificó con base en criterios objetivos o en percepciones cualitativas?

De la misma forma que con la gerencia general, al responder estas preguntas se genera un proceso de reflexión sobre la estructura interna de la compañía y su preparación para este proceso.

Y ahora, ¿qué hacer?

Una vez se identifica la situación en la que se encuentra la empresa y los cargos sobre los que se plantea la transición de liderazgo, es importante revisar asuntos complementarios, por ejemplo:

Si estamos en una empresa familiar:

El proceso de transición de liderazgo debe contemplar, de manera integral, a la empresa, la familia y el escenario patrimonial. Aporta mucha claridad el tener definiciones específicas sobre si el proceso de transición de liderazgo también implica un movimiento en las acciones de la empresa, es decir, si la persona que se retira – y tiene acciones de la empresa – también va a entregar acciones a sus hijos o familiares.

Además, es necesario revisar el impacto de la transición de liderazgo en la situación personal y económica de quien se retira, para determinar las políticas necesarias para que eso no genere complicaciones o situaciones difíciles de manejar a futuro.

Si estamos en una empresa de varios socios y sus familias (multifamiliar):

Además de los asuntos mencionados para las empresas familiares, es importante analizar el balance – o desbalance – en la toma de decisiones de la compañía. Es decir, cuando hay varios socios, se generan mecanismos de balance para la toma de decisiones: si uno no está, el otro decide, o si uno falta, los otros toman la decisión, o uno elige a la revisoría fiscal y el otro asume la gerencia, etc.

Por tanto, antes de ejecutar el proceso de transición es necesario definir las políticas que permitan mantener un buen esquema de gobernabilidad y toma de decisiones en la compañía.

Si estamos en una empresa no familiar

En estos casos, la definición y estabilidad de la estructura es el centro del proceso de transición, es decir, que internamente la empresa esté preparada para asumir el cambio teniendo procesos definidos, políticas formales y un esquema de flujo de información claro.  

¿Cómo iniciar?

Desde nuestra perspectiva, los procesos de transición deben analizarse como proceso que estructuramos con base en los siguientes elementos:

  1. Querer desarrollar el proceso: parece un paso obvio, sin embargo, nos hemos encontrado con muchos casos en los que las personas en realidad no quieren desarrollar el proceso de transición. Lo inician por compromiso, porque es lo que se supone que deben hacer o por presión (de su familia, sus pares, amigos, etc.), y no por convicción. Esto es fundamental para que un proceso de transición de liderazgo resulte, e implica ser sincero consigo mismo sobre los miedos y temores que pueden surgir por el cambio, para poder abordarlos de manera adecuada.
  2. Conocer e investigar sobre otros procesos: el conocer otras experiencias puede ayudar a identificar asuntos positivos y negativos sobre este tipo de procesos, para reflexionar y explorar alternativas.
  3. Acompañamiento profesional: recomendamos que este tipo de procesos se realicen de la mano de profesionales con experiencia en el tema. Abordarlos de forma directa puede generar tensiones o complicaciones en el proceso, así que es preferible que un tercero direccione el desarrollo.
  4. Estructurar antes de actuar: aunque parezca demorado, el planear y estructurar el esquema de transición de liderazgo antes de su implementación permite identificar alertas, asuntos a mejorar, temas a fortalecer y elementos a trabajar durante el proceso de transición. Es mejor demorar el proceso para estructurarlo bien, que actuar con rapidez y luego tener que devolver los pasos.
  5. Enfocarse en las personas: las empresas están basadas en las personas, por tanto, no debemos olvidarnos de que son las personas las que lograrán que una compañía surja o se hunda. Los procesos de transición de liderazgo deben enfocarse en las personas, tanto los que se retiran como los que asumen el rol, puesto que sus fortalezas, habilidades, inteligencia emocional y comportamientos serán cruciales para que el proceso sea exitoso.
  6. Monitorear el avance: cuando se define la fecha de entrega oficial, se hace la delegación y se ejecuta el proceso, se requiere monitorear el avance de lo establecido, principalmente, desde las personas. Entender cómo están asumiendo el reto, qué dificultades tienen y en qué asuntos están sintiéndose débiles, permite apoyarlos para que logren navegar de forma exitosa este nuevo escenario.

Conclusión

En las empresas, es importante tener en mente que “las personas pasan y las instituciones permanecen” como lo dijo Jean Monnet, así que entre más conscientes estemos de ellos más fácil será desarrollar un proceso de transición de liderazgo. No hay un momento o una edad indicada para poder ejecutarlo, así que debemos escuchar a la organización y a nosotros mismos para poder identificar ese momento y poder aprovecharlo de la mejor manera, con humildad y sabiduría, enfocados en el bien común y en la perdurabilidad empresarial.